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2020影响力投资大会 刘冬文:环境、需求、企业在

  大会开始之前,为了深入地探索影响力投资在中国的发展路径,我们走访国内正在研究和实践影响力投资的企业家、投资人及专家学者,从媒体的视角,力图呈现出相对完整的国内影响力投资生态。

  他带领中国扶贫基金会小额信贷部于2008年改制为中和农信项目管理有限公司,并相继引入各方社会资本,开启了公益项目向市场化专业机构的转型之路。

  刘冬文:1996年,世界银行在秦巴山区合作的一个小额信贷项目,由中国扶贫基金会负责管理。运行几年后发现,虽然有一定的扶贫效果,但当时像中国扶贫基金会这样的机构不能在其他地方设立分支机构或下属机构,所以在治理结构和管理逻辑上存在诸多问题,制约了项目的发展。

  2002年6月回国之后,我也遇到了这个项目,对它产生了兴趣:为什么别的国家能做成而在中国却问题多多、困难重重?我对农村比较了解,也看到了农民的确有这样的发展需求,有融资需求。

  我也希望像尤努斯教授在孟加拉做的一样,把我们国家的小额信贷项目最后能做成一个可持续发展的小额信贷机构。

  2004年,新的《基金会管理条例》出台,允许基金会设立分支机构,这给了小额信贷一个发展的契机——由基金会自己来成立小额信贷机构,理顺治理结构,明确管理逻辑。

  也正是此时,中国扶贫基金会对我抛出了橄榄枝:“你不是想干吗?那就来!”所以从2005年1月1日开始,我就变成了中国扶贫基金会的小额信贷部主任。

  所谓改制,就是把原来由当地政府成立、基金会通过协议来合作设立的机构注销掉,由基金会在当地注册一个直接管理的“民非”机构。这个改制很重要,就是明确了当地项目实施机构的产权和属性,治理结构清晰了。

  治理结构理顺后,项目得到了一定的发展,也让我第一次感受到“融资”的重要性——我们当时的资金,无法满足项目区农户的需求,我必须要另想门路找到钱。

  国开行当时正在做一个“微型”的试点,主要是在城市做。他们兵分两路,一路在北京找我聊,同时到我们两个项目区去“暗访”。最终决定支持扶贫基金会来做农村的小额信贷。2006年底,国开行给我们授信了一个亿。

  2008年底,我们就注册了“中和农信项目管理有限公司”。公司化运营两年之后,我们又获得了IFC和红杉资本的投资。

  中和农信就这样,开始一步一步地,先慢慢把自己的体制理顺了,把模式成型了;然后上线IT系统,取得一个很好的表现,之后获得投资,包括从捐赠,到无息,到商业的支持。

  我们从一个政府的扶贫项目到NGO组织,到基金会全资控股的一个小额信贷公司独立运营,再到合资,其实是一步一步完善和优化治理结构的过程,使我们不断地去吸收、适应市场化的运行方式。

  第一,是我们的决策机制改变了。过去虽然说是公司独立运行,但整个决策还是走基金会的流程。现在从治理结构上不一样了,所有的决策要报批董事会来定,公司开始做独立决策。

  第二,他们给我们提供了一些技术援助、能力建设。包括帮我们请专家设计产品、培训个贷技术,组织我们出去学习考察,升级我们的IT系统,派请一些外部的专家等等。

  到了2015年,刚好蚂蚁金服提出来要“国际化”和“农村化”, 我们也决定要提高自身“数字金融”的能力,双方优势互补。蚂蚁金服是我们的战略投资者,他们进来之后,不但提高了我们的IT水平,还协助我们自建了数字化金融工具和模型。现在,如果农民在当地一两万块钱,运用手机App几分钟就能搞定了。

  刘冬文:这么多年走下来,没有哪一天我觉得轻松。因为公司一直在成长,我自己在发生变化,组织体系在发生变化,企业文化不断在提炼、在升华。

  另外,外部环境也在发生变化,竞争对手、政策,包括现在的数字基础设施、老百姓的需求也在发生变化。所以不改革是不行的。

  最早我们像尤努斯一样做“五户联保”,就是说机构没法判断你能不能,就让你的邻里来评判,他们愿意跟你联保在一起,就说明你可靠,这是个筛选机制。“五户联保”有特定条件,第一是在非常熟悉的、稳定的居住社区;第二是邻里关系要好,而且大家从事的生产活动都差不多;第三是额度还不能太大。

  这么做,机构是省事的,成本是最低的。但是反过来讲,其实加大了农民的成本。从借款人的角度,最理想的方式,是甭管借多少,最好是信用,最好不需要抵押,不需要担保人,不需要“五户联保”。

  随着社会经济环境的发展,“五户联保”无形中增加了农户的付出和成本,而我们的员工也成长起来,渐渐能够通过金融工具来判断客户的还款能力,所以自然而然地,“五户联保”产品在大幅度减少,个人迅速增加。

  在这十几年的过程之中,我们还做了很多的变革,核心的目的是适应这个时代的发展,外部环境怎么变,客户需求怎么变,自身怎么变,要把这三个变化融合在一起。

  因为他们是弱势群体,无论经济、社会怎么发展,他们总是处于边缘地带,很难享受到社会发展的红利。所以我们要帮助他们,只要他们有需求,我们就去解决这个问题。

  刘冬文:到目前为止,中和农信已经在国内377个县设立分支机构。我们有6000多个员工,服务约41万客户。也就是说,我们在农村解决6000个就业。对我来讲,有两个东西发挥了很重要的作用。

  第一,是采取总部作为大后台,主持中后台运营,分支机构采取连锁经营的模式,来打造“农村金融中的麦当劳”。也就是说,我们把融资、财务管理、品牌的营销和推广、人力资源的培训与招募的流程规则、IT系统等汇总到总部完成,分支机构只负责前台的获客和贷后管理,通过简单的流程和系统里标准化的操作,实现机构的运营。

  第二,就是靠企业文化。我们的价值观是“诚信守正、公开透明、平等互利、坚守创新”。中和农信非常专注解决一个社会问题,只要把这事越做越精,慢慢会发现:第一,你对它越来越熟悉,你会觉得它不是那么难;第二,在这个过程中也会吸引到一些有着同样情怀的人来加入你的队伍。

  刘冬文:我觉得还是要有一个公认的评判标准。没有形成统一的标准,每个人都有一套说法,这会制约中国影响力投资事业的发展。

  比如国际上都在争论社会企业“能不能分红”、“怎么分红”。以美国为代表的影响力投资,其标准就是普通商业规则,可以分红;而以尤努斯为代表的,在欧洲比较流行的是社会企业做法,其实本质是一样,但最大区别就在分红上面,尤努斯说投资人不能分红,受益人分红。

  如果不分红,中国影响力投资企业是很难做起来的。谁愿意投资?一投资我就戴上了枷锁。所以我认为“影响力投资”的定义,比较简单的就是:

  影响力投资还需要建立一个生态:第一,要有实践者,得善于去发现社会问题,善于去找到解决社会问题的市场方法;第二,要有人支持你,要有政策,有投资者愿意投钱;第三,还要有倡导者,让社会理解和接受影响力投资。

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